Hace treinta años una revista mandó a un escritor a Chicago a averiguar qué le pasaba al entrenador del mejor equipo de baloncesto que nadie había visto jamás.
No es así como se planteó el artículo, pero es lo que era. El perfil que Richard Hoffer escribió de Phil Jackson en 1996 para Sports Illustrated es un documento cuidadoso, gracioso y levemente desconcertado. Cataloga al sabio, la meditación, los libros repartidos a los jugadores, el día de entrenamiento en que nadie tenía permiso para hablar, el autobús desviado hacia un ferry que pasó frente a la Estatua de la Libertad por razones que los jugadores nunca supieron. Cita a Jackson explicando que su ataque funciona según un principio taoísta. El escritor espera todo el rato el guiño. Nunca llega.
Y por debajo de todo corre una pregunta que el escritor es demasiado bueno para formular de frente: ¿este hombre habla en serio, o es una actuación que da la casualidad de que está ganando?
He estado pensando en ese texto toda la semana, porque es el relato más claro que conozco de una persona haciendo mi trabajo, dentro de la organización de mayor presión a su alcance, y delante de un cuerpo de prensa que no tenía ninguna categoría para ello.
Setenta y dos y diez
Estos son los hechos de aquella temporada. Los Chicago Bulls de 1995-96 ganaron setenta y dos partidos de temporada regular y perdieron diez. Ningún equipo había ganado tantos. Pasaron las dos primeras rondas de los playoffs perdiendo una sola vez. Jackson, que ya tenía tres campeonatos, fue por fin nombrado Entrenador del Año.
Y eran el equipo más viejo de la liga. Sobre el papel no eran la plantilla con más talento jamás reunida: tenían al mejor jugador vivo y al mejor segundo hombre vivo, y después de eso un conjunto de jugadores de rol y una de las figuras más volátiles del deporte estadounidense. Un equipo así tiene que ser bueno. No tiene por qué ser el mejor que ha existido.
Algo estaba produciendo una diferencia, y no era la plantilla.
Todo el mundo necesita un ángulo, le dijo Jackson al escritor. Su ángulo era el sentido.
Lo que estaba haciendo en realidad
Quítele el incienso y la crónica, y lo que Jackson construyó fue un recipiente: un espacio compartido que trataba de algo distinto de la tarea, para que la tarea tuviera dónde posarse.
Él mismo lo dijo con todas las letras, y es la frase menos mística de todo el perfil. ¿Qué hace un oficio católico con todo ese incienso?, preguntó. Fabrica misterio. Parte de la vida es verse arrastrado hacia algo junto a otras personas. Lo que intentamos hacer, dijo, es respirar juntos y compartir el mismo espacio y encontrar algo que esté fuera de solamente jugar al baloncesto en la cancha.
Eso no es una idea deportiva. Es la tecnología organizativa más antigua de la tierra, y todos los pueblos que he estudiado tenían una versión de ella. Un grupo no se construye alineando incentivos. Se construye haciendo pasar a las personas juntas por algo que es más grande que lo que usted necesita de ellas.
Cuatro movimientos que viajan
Uno. Regular antes de ejecutar.
Jackson enseñaba meditación. Trajo a alguien a enseñar respiración. Dirigió un entrenamiento en silencio.
En 1996 aquello se leía como excentricidad. Hoy sabemos lo que estaba haciendo. Un cuerpo en estado de amenaza no puede leer una sala, no puede sostener un patrón, no puede distinguir entre presión y peligro. Se va a lo de siempre. Agarra. Lanza el tiro que ya había decidido lanzar.
Todo lo que enseño sobre desempeño empieza aquí, y la razón no es espiritual, es de orden: nadie puede pensar hasta salir de un sistema nervioso desregulado, y un grupo desregulado toma decisiones desreguladas y después las defiende. Despejar primero. Actuar después. Mi bisabuela nos tenía fuera antes del amanecer haciendo exactamente esto y jamás lo llamó una práctica. Lo llamaba cómo se empieza el día.
Jackson llegó a la misma secuencia por otro camino. Vale la pena notarlo. Cuando dos tradiciones sin contacto alcanzan la misma respuesta, por lo general uno está mirando algo verdadero y no algo cultural.
Dos. El círculo en lugar de la estrella.
El ataque en triángulo — que Jackson no inventó; lo inventó su asistente Tex Winter — no tiene jugadas fijas. Los jugadores leen lo que la defensa concede y mueven el balón al espacio libre. Todos lo tocan. Nadie es la respuesta designada.
Michael Jordan no lo quería. Le estaban pidiendo ceder tiros a hombres que quizá no los metieran. El argumento de Jackson no era que Jordan debiera ser menos; era que aquello que Jordan de verdad quería — ganar, repetidamente, al más alto nivel — no estaba disponible a través de Jordan solo.
Este es el movimiento que la mayoría de los líderes hace mal. Tratan un ego fuerte como un obstáculo que gestionar. Jackson lo trató como un motor al que dar dirección. No le pidió a su mejor hombre que se encogiera. Le mostró una cosa más grande dentro de la cual ser grande.
“El yo se vuelve el servidor del nosotros.”
Esa frase es de Jackson, en Sacred Hoops. Y es también, casi palabra por palabra, lo que los antiguos querían decir con el círculo: no que usted sea pequeño, sino que su don tiene adónde ir.
Tres. Un lugar para el que camina al revés.
La decisión de personal más difícil de aquella época fue Dennis Rodman: un reboteador de brillantez genuina y un hombre que rompía todas las convenciones que la liga tenía, a propósito, continuamente.
La mayoría de las organizaciones hace una de dos cosas con esa persona. Intentan limarlo, y pierden aquello que lo hacía valioso. O lo toleran a distancia y dejan que el grupo se organice alrededor de esquivarlo.
Jackson hizo una tercera cosa. Echó mano del heyoka lakota — el que camina al revés, se viste mal, hace todo a la inversa — y dijo, más o menos, este hombre es eso. Se le respetaba, dijo Jackson del papel, porque traía un cambio de realidad.
Quiero ser cuidadoso aquí. Heyoka es una palabra lakota para un papel lakota, sostenido dentro de una vida ceremonial lakota, y no me corresponde a mí enseñarla ni le correspondía a Jackson. Pero entiendo exactamente por qué echó mano de ella, y la razón es el argumento de todo este artículo: el lenguaje que le habían entregado para dirigir una organización no contenía ninguna palabra para la persona cuya función es romper el patrón. Necesitaba la palabra. Fue y encontró una.
Todas las tradiciones que conozco guardaron una versión de ese papel, protegida, a propósito, porque un grupo que se ha organizado perfectamente alrededor de sus propios supuestos es un grupo que ha dejado de poder ver. El que rompe el patrón mantiene vivo el patrón. No es un problema de tolerancia. Es un puesto.
Cuatro. Algo compartido que no sea el trabajo.
Jackson le dio a cada jugador un libro escogido para ese jugador. Algunos los leyeron. Varios admitieron después que no, y uno no lograba recordar el título.
Funcionó igual, y esta es la parte que la gente pasa por alto. El libro no era un plan de estudios. Era una demostración de que el entrenador había pasado tiempo pensando en ese hombre como persona y no como posición. Eso no se finge a escala y no hace falta que todos lo reciban. Hace falta que sea cierto en aquellos a quienes llega.
Si lo único que un grupo comparte es el trabajo, lo que usted tiene es un personal. Algo más tiene que sostenerse en común antes de que haya algo que yo llamaría un equipo.
La parte que tengo que decir con todas las letras
Phil Jackson era hijo de un predicador pentecostal de Dakota del Norte. Recibió un nombre lakota después de dirigir una clínica de baloncesto en una reserva con Bill Bradley. Colgó objetos lakota en la sala de un equipo de Chicago. Estaba, en el sentido más literal, tomando prestado.
Podría escribir el párrafo fácil sobre eso. No lo voy a hacer, porque creo que la lectura honesta es más interesante y es la razón por la que este artículo está en mi sitio.
Jackson cruzó el mundo buscando herramientas que su propio linaje había dejado en el suelo. No perdidas: dejadas en el suelo. Su gente tuvo fuego, y silencio, y relato, y mesa compartida, y mayores, y una manera de hacer pasar a un hombre por algo antes de entregarle una responsabilidad. Todos los pueblos la tuvieron. El lado báltico de mi familia cargó la suya a través de una prohibición. Lo que le pasó a casi todo el mundo industrial es que esas herramientas dejaron de transmitirse, y en unas tres generaciones ya nadie sabía nombrar qué faltaba, solo que algo faltaba.
Así que un hombre termina dirigiendo al mejor equipo de baloncesto de la historia y descubre que necesita una palabra para el payaso sagrado, y no hay tal palabra esperándolo en la literatura de gestión, así que va y toma prestada una.
Eso no es una acusación contra él. Es una descripción de la condición en la que está casi todo líder con el que trabajo. Y es la prueba más fuerte que tengo de lo que no dejo de decir: estas nunca fueron las técnicas de una sola cultura. Eran el sistema operativo humano, son recuperables, y la gente echa mano de ellas en cuanto la presión sube lo suficiente.
Las herramientas nunca se perdieron. Se dejaron en el suelo.
Y la parte que los líderes se saltan
Hay una línea en el perfil de Hoffer que yo pondría en la pared de cada retiro que dirijo. B.J. Armstrong, que jugó seis temporadas con Jackson, dice que ganar cubre una multitud de pecados, y que una vez que uno está ganando, entonces se permite buscar el sentido más grande.
Tiene razón, y cualquier versión honesta de este argumento tiene que sentarse con eso. Jackson tuvo margen para hacer días de silencio porque sus equipos ganaban. Si los Bulls hubieran ganado quince partidos, el sabio habría sido prueba de cargo en su contra.
Saco dos cosas de ahí, y tiran en direcciones opuestas, que suele ser la señal de que uno ha encontrado el problema de verdad.
La primera: los resultados compran el permiso. Si usted quiere cambiar cómo se sostiene su organización, la vía más rápida casi nunca es anunciar una iniciativa de cultura. Es entregar algo innegable y gastar el crédito en el cambio.
La segunda, y creo que la más honda: Armstrong tiene la causalidad al revés, y el perfil lo muestra sin decirlo. Jackson no estaba ganando y por tanto se le permitía ser raro. Estaba haciendo algo que convirtió a un grupo de jugadores de rol que envejecían en el mejor equipo de todos los tiempos, y el ganar era la prueba. Había dirigido esos entrenamientos en la CBA, delante de nadie, sin dinero, años antes de que a alguien se le ocurriera llamarlo maestro de nada.
Que es la prueba que yo aplicaría a todo esto. Una práctica que solo funciona cuando usted ya está ganando es un adorno. Una práctica que se puede sostener en el peor año que ha tenido es una herramienta.
Lo que me llevo a una sala
Cuando me siento hoy con un equipo directivo, de aquí salen cuatro preguntas, y ninguna exige que nadie crea en nada.
¿Tiene este grupo una manera de asentarse antes de decidir? No una ronda de saludos. Una práctica de verdad, hecha siempre, que saque a la sala del estado de amenaza antes de hacer el trabajo que importa.
¿Adónde va el balón cuando llega la presión? Si la respuesta honesta es una sola persona, usted no tiene un equipo; tiene una estrella y una estructura de apoyo, y está a una lesión o a una renuncia de averiguarlo.
¿Quién aquí rompe el patrón, y le ha dado a eso un puesto o un problema? Alguien en la sala ya lo está haciendo. La única pregunta es si es un papel o una queja.
¿Qué comparte esta gente que no sea el trabajo? Si no hay respuesta, eso es lo primero que hay que construir, y va a parecer una pérdida de tiempo hasta justo la semana en que sea la única razón por la que el grupo aguanta.
Hace treinta años un cronista deportivo fue a Chicago buscando el guiño y no lo obtuvo. El equipo sobre el que escribía ganó setenta y dos partidos. Hemos tenido tres décadas para decidir qué significa eso, y en general lo hemos archivado bajo «genio excéntrico», que es la conclusión más cómoda posible porque no nos exige nada.
Creo que la lectura más llana es la correcta. Un hombre metió ceremonia, silencio, relato y círculo dentro de una organización moderna bajo presión máxima, y produjo la mejor temporada que nadie ha tenido jamás. Tuvo que salir a buscar las piezas porque las suyas estaban en el suelo. Las nuestras son recuperables, y la mayoría son más antiguas y están más a mano de lo que la gente cree.
No hace falta ser maestro zen. Hace falta un círculo, una práctica, un puesto para el que camina al revés, y algo sostenido en común que no sea el oficio. Esa es toda la arquitectura. Lo demás es aplicación.
Dónde se lleva esto más lejos
Las veintidós herramientas de las que sale esto van cargadas como relato en Stone Breath, la primera novela de The Ancestral Watch, ya en distribución mundial. La versión de trabajo para líderes — las prácticas sin la novela alrededor — es Living as a Far Messenger.
Y si quiere el argumento sobre organizaciones en concreto — qué construye de verdad un pueblo, y cómo se mueve la autoridad — ese es The Council Fire, y la historia de la Local Governance Act es el modelo real que hay debajo.
Tony Skrelūnas writes The Ancestral Watch — Stone Breath, The Amber and the Stone, The Council Fire and The Far Messengers — and the working reader, Living as a Far Messenger. He is a PhD candidate; his dissertation looks at human and organizational performance through three ancestral lenses: Diné, Lithuanian and Japanese. He holds a faculty appointment at 1440 Multiversity, where teaching is the center of the work now. He runs at dawn and hikes with a corgi named Roper.
Última revisión: septiembre de 2026.